De stora omstruktureringarna i Jönköpings stadskärna under sent 1980-tal och tidigt 1990-tal gav idéen till en mer generaliserad plan för hur stadsutvecklingen i Jönköping skulle ske. Det karakteriserande för visionen var vikten som lades på samarbetet mellan stadens olika aktörer, för att därigenom nå förbättringar.

När Jönköpings kommun under tidigt 1990-tal hade börjat genomföra bl.a. Komfortpaketet och Stadskärneförnyelsen uppstod behovet av en mer samlad stadsutvecklingsplan. Man önskade sammanbinda stadens östra och västra delar, för att därigenom öka stadens attraktivetet, vilket senare mynnade ut i Statsbyggnadsvision 1.0. För stadens beslutsfattare och aktörer blev att idén skapa ett regionscentrum för att hävda sig i konkurrensen tydligare och tydligare. I processens inledningsskede var endast en mindre del av de boende och beslutsfattare övertygade om vikten av denna typ av satsning. För projektet skulle gå att genomföra krävdes en omfattande förankringsprocess, där alla som skulle påverkas av förändringarna blev informerade. Förankringsprocessen inleddes redan några år innan de första fysiska förändringarna kom, och skedde genom enkäter, seminarier och utfrågningar av skolungdomar. Detta för att allmänheten skulle ha en realistisk möjlighet att komma med idéer och åsikter. Visionens huvudtanke var i hög grad att stärka den befintliga stadskärnan, detta utifrån perspektivet att en attraktiv stad inte endast definieras av vackra gator och torg. Därför gjordes ett antal åtgärder av olika karaktär: ? Ökad tillgänglighet för alla ? Bättre varu och tjänsteutbud ? Öka den attraktiva stadsmiljön ? Förbättra stadens organisation och skötsel. Därför handlar inte Stadsbyggnadsvision 1.0 om ett projekt, utan om flertalet delprojekt. Då förverkligandet av visionen innebar genomförandet av ett antal mindre projekt, visade sig utmaningen inte ligga hos de enskilda projekten. Utmaningen var istället kommunikationen för att synliggöra visionen, det visade sig tydligt att en mindre grupp engagerade inte kunde driva detta ensamma. Bl.a. gjordes redan fem år innan ett av de mindre projektens start en Virtual Reality-modell av vad projektet senare skulle leda till. Politiker och tjänstemän informerade också lokalt. Detta var en viktig process under hela genomförandet, för att nå en kontinuerlig förankring hos beslutsfattare. En betydande del i kommunikationsarbetet var att ha ett trovärdigt och positivt förhållningssätt mot investerare, trots visionens och delprojektens komplexitet. Innan visionen började realiseras hade en centraliserad budget för samtliga projekt skapas. Detta var ett viktigt steg, då visionen inte var ett utan flera projekt. Förankringen av en så omfattande budget var svår, kommunen bidrog med 220 mkr under en sexårsperiod. Större delen av den totala budgeten var dock bidrag från externa finansiärer. För att visionens helhetsperspektiv skulle bevaras visade det sig viktigt att behålla samma människor genom hela processen. Det blev också tydligt att endast kommunen var den aktör som var lämplig att driva projektet. Organisationen var under den inledande fasen uppbyggd av ett fåtal människor som koncentrerade sig på visionsarbetet, utan att vara inblandade i byggnadsarbetet. Då dessa stod direkt under kommunledningen skapade det en organisation med snabba beslutsprocesser. Detta organiserades sedan om, till en traditionell linjeorganisation, mer lämpad för förvaltning. Beslutsfattarna beskriver omorganiseringen som nödvändig för att få igång arbetet och gå vidare, även om inte omorganisationen var helt förankrad hos alla. Flera externa konsulter användes vid visionsarbetet för att ge bättre beslutsunderlag. En av projektets stora utmaningar var samverkan mellan delprojekten, vilket förlöpte väl i de flesta fall. Betydande var också blocköverskridande politik med fokus mot samhällsbyggnadsfrågor. Det visade sig också viktigt att beslutsprocessen alltid låg steget före, på grund av att den gällde flera olika projekt samtidigt. Betydelsen av engagerade och långsiktiga medarbetare var också stor, för att förhindra onödiga stopp och uppstanning. Dessa avbrott skulle annars ha kunnat orsaka att hela projektet kollapsade.